Modificaciones normativas

En este sentido, se han impulsado varias modificaciones normativas, tanto de las “Normas de elaboración de presupuestos en Clubes y SADs”, como de los “Estatutos Sociales de LaLiga”, con una amplia aceptación por parte de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas, con el objetivo principal de adaptar la regulación a la realidad cambiante de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas, así como garantizar a estos una mayor seguridad jurídica y adecuación de las normas.

Implantación sistema anticipos derechos para los clubes de LaLiga 1|2|3

Paralelamente a estas acciones, Control Económico ha implementado un sistema férreo de financiación para los Clubes de 2ª División, basado en el anticipo de parte de los derechos audiovisuales de los clubes, que permite atender necesidades puntuales de tesorería con garantías suficientes a pesar del riesgo latente de descenso de categoría. Este sistema tiene, entre otros, la finalidad de propiciar la entrada de operadores financieros en el sector.

Otras actividades relacionadas con Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas

Otro de los objetivos fundamentales de Control Económico, es el de aportar valor añadido a los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas, que, de forma sintética, durante la temporada 2017/18 se han materializado, entre otras, en las acciones que se describen a continuación.

Nueva herramienta de Control Económico
En primer lugar, en el liderazgo para el desarrollo de una nueva herramienta de Control Económico cuya implementación prevista para la temporada 2019/20, aportará mayor utilidad y agilidad e información a todas las partes.

Manual de criterios contables
En segundo lugar, se ha trabajado junto con expertos contables en la elaboración de un manual con el propósito de homogeneizar los criterios contables de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas.

Informes de mercado
Y, en tercer lugar, se ha consolidado la elaboración y publicación de informes de mercado en cada una de las ventanas de traspasos, que aportan a los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas la información más relevante del mercado.

Elaboración y mantenimiento base de datos financieros

Por otra parte, en alineación con la estrategia de LaLiga, Control Económico ha colaborado y lo sigue haciendo, en la creación de un “Data Lake”, aportando una amplia base de datos financieros históricos y actuales, no sólo de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas de LaLiga, sino también de las principales Ligas europeas.

Difusión de la actividad de Control Económico

Todas estas acciones, junto con la evolución experimentada por el Control Económico de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas, han sido compartidas activamente con otras Ligas y Federaciones que han visitado LaLiga a lo largo de la temporada, así como con terceros como, prensa especializada, grupos políticos, foros económicos, cursos, etc. Así mismo, fruto de contratos marco de colaboración de LaLiga con otras Ligas, se está prestando asistencia a éstas para la implementación del Control Económico.

Informe económico-financiero del fútbol profesional 2017

Finalmente, y en respuesta a la creciente profesionalización del sector y de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas, en el Informe económico-financiero del fútbol profesional, que habitualmente se publica, se ha profundizado en el detalle de la información financiera proporcionada, poniendo el foco en aspectos como la creación de valor, la generación de caja o índices de rentabilidad, de forma que sea un documento de utilidad para operadores financieros y o potenciales inversores en el sector.

Temporada 2017/18

El Departamento de Compras se ha constituido durante la temporada 2017/18 con el objetivo de coordinar todos los procesos de compra de la organización. Para ello, se ha definido un nuevo proceso de Compras, que permite transparencia y conformidad en los procesos de negociación y contratación con proveedores, para los distintos departamentos y filiales actuales y futuras.
Para ello, se ha implantado la nueva plataforma SAP Ariba para se desarrolla para gestionar los procesos de homologación, negociación y gestión de contratos de proveedores.

Gestión de proveedores:
Disponer del mapa general de proveedores de LaLiga, por servicios y áreas de negocio.
Establecer y supervisar el proceso de homologación de proveedores según los requisitos de cada servicio.

Proceso de negociación:
Establecer y supervisar el proceso de negociación con proveedores, estableciendo los requisitos en cada actividad.

Gestión de contratos:
Crear, revisar, firmar (incluso digitalmente) y custodiar los contratos marco, contratos y anexos con los proveedores.

Portal del proveedor:
Proporcionar al proveedor un punto único de relación con LaLiga a nivel contractual y de homologación.

Proyectos temporada 2018/19

Para la temporada 2018/19, se ha planteado una segunda fase del proyecto en la que se abordará toda la gestión de la documentación relacionada con los procesos de recepción de facturas, imputación a proyectos, pago, etc. de manera automatizada.

Supervisión y control de las operaciones de financiación de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas

Cuando con la labor de recuperación de la credibilidad del sector en los mercados financieros, tanto a nivel nacional como internacional, la Dirección de Operaciones Corporativa ha colaborado en la obtención y pleno cumplimiento de las operaciones de financiación de los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas por un importe superior a los 200 millones de euros – en concreto, se han registrado operaciones en LaLiga durante la temporada 2017/18 por importe de 234.576.663,84 euros.
Con este control interno, unido al incremento de ingresos derivados del Real Decreto-Ley 5/2015, de 30 de abril, tenemos el objetivo de consolidar las garantías que pueden ofrecer los Clubes y Sociedades Anónimas Deportivas a las entidades financieras.

Certificación de proyectos de Innovación Tecnológica

Por otro lado, y en coordinación con las áreas de Innovación y Estrategia Digital, la temporada 2017/18 estuvo marcada por la obtención de la certificación de tres proyectos calificados como Innovación Tecnológica (IT) y una certificación de máxima calificación de Innovación y Desarrollo (I+D); todas ellas expedidas por el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, así como por la Agencia de Certificación en Innovación Española.

LaLiga World Challenge

Asimismo, merece una especial distinción la Ley 3/2017, de 27 de junio, de Presupuestos Generales del Estado para el año 2017, que otorgó a la celebración de «LaLiga World Challenge» la consideración de acontecimiento de excepcional interés público. Esta Dirección presentó la solicitud del programa ante el Consejo Superior de Deportes, delimitando cada uno de los programas que tienen como fin proyectar internacionalmente la imagen del fútbol, apoyar al deporte español en general, así como promocionar los valores de la marca España.

Nueva Sede – Torrelaguna 60

Durante la temporada 2017/18 se ha realizado el traslado a la nueva sede oficial de LaLiga ubicada en Torrelaguna 60 (T60); un proyecto realizado en un breve espacio de tiempo y con un componente logístico complejo al incorporar usuarios y medios técnicos de las sedes de Hernández de tejada, 10 y Josefa Valcárcel, 3.

La sede de T60 se adapta a la nueva realidad de LaLiga, incorporando una infraestructura tecnológica moderna y óptima con fin de favorecer la consecución de los objetivos y asegurar el futuro crecimiento.

Hay que destacar, dentro la infraestructura, la implantación de nuevas tecnologías orientadas a la disposición de espacios para la realización de eventos, reuniones corporativas, videoconferencia, streaming, emisión contenidos multimedia, sistemas de gestión de salas…

Atención y Soporte

Actualmente, el departamento da servicio a 1.200 usuarios (internos, externos y clubes). Se atienden solicitudes de naturaleza diversa: nuevas incorporaciones, atención al usuario, aplicaciones, eventos, …, durante la temporada 2017/18 se ha realizado la implantación de una nueva herramienta de Ticketing para la gestión de estas solicitudes que permite a los usuarios conocer en tiempo real la evolución de la incidencia comunicada.

Asimismo, se ha extendido el horario de atención a los usuarios con el objetivo de adaptarse a las nuevas necesidades y husos horarios de otros países, incluyendo, igualmente, fines de semana y festivos.

Oficina de Proyectos

Durante la temporada 2017/18, dentro del departamento se ha implantado de una Oficina de Proyectos para gestionar proyectos y necesidades, coordinando las diferentes áreas de forma transversal, aplicando metodologías y definición de procedimientos.

Gestión derechos audiovisuales

Durante la temporada 2017/18 se ha continuado trabajando en una mayor eficiencia en la gestión y los procesos financieros asociados a la comercialización conjunta de los derechos audiovisuales. Se han mejorado y ampliado las relaciones con los clientes tanto a nivel nacional como internacional lo que ha llevado a una mejor gestión de la facturación y de los consiguientes cobros. Asimismo, la relación con los clubes se ha hecho más fluida y la información entre todas las partes es más fiable y directa.

Mejora de la información financiera de las filiales

En el ámbito de internalización de LaLiga, el departamento financiero ha incrementado, más si cabe, los niveles de control sobre las filiales por medio de la mejora en el paquete de reporte que se recibe y analiza mensualmente. A su vez se ha procedido a la homogeneización de las prácticas contables de las distintas filiales con las de LaLiga.
Se ha incrementado notablemente la interacción entre el departamento financiero y la dirección internacional facilitándose con ello la toma de decisiones. Con respecto a la temporada 2016/17 cabe destacar que se ha implementado, estando a pleno funcionamiento, el sistema de reporte económico – financiero en la nueva filial LaLiga Singapur.

Implantación SAP S4-HANA en Cloud Pública

En lo que a la parte organizativa se refiere, el departamento financiero ha implementado, con éxito, la herramienta de gestión integral SAP S4 HANA en Cloud Pública, siendo LaLiga pionera en el uso de esta herramienta en España. La misma proporciona todas las ventajas de trabajar en “cloud”, siendo las más significativas la accesibilidad a la información desde cualquier dispositivo, disponibilidad de informes “online” permanentemente actualizados y disponibilidad de los mejores procesos financieros actualizados con las mejores prácticas mundiales.
Por otro lado, el departamento financiero está colaborando directamente con el departamento de compras en la implementación de la herramienta de compras SAP Ariba la cual, por medio de su conexión con SAP S4 HANA Cloud, incrementará la información disponible para los usuarios

Antecedentes

Proyectos Corporativos es un departamento constituido durante la temporada 2017/18 que pretende ser un foro de encuentro para todos los clubes interesados en compartir inquietudes e iniciativas, fomentar el emprendimiento y la creación de valor, con el único propósito de alcanzar objetivos comunes. Se crea con el firme convencimiento de poder convertirse en un agente importante que genere nuevas actividades, proyectos y productos en “intercooperación”.

En definitiva, se busca la eficiencia en la gestión de recursos y la eficacia de los resultados, que, a su vez, se traduce en un mejor cumplimiento de los requisitos y expectativas de los clubes, y por tanto, que les permita competir mejor en el mercado.

En este ámbito se han desarrollado y ampliado a lo largo de esta temporada dos grandes proyectos:

Uno de ellos hace referencia a la mejora de los espectáculos deportivos y la necesidad de actualizar la gestión del ticketing en los clubes.

La Responsabilidad Social Corporativa, ha sido el segundo eje de actuación sobre el que hemos dirigido nuestros esfuerzos.

Con el firme propósito de anticiparnos a la futura y posible legislación en materia Responsabilidad Social, más allá de lo que en la actualidad la Ley de Sociedad de Capital y el actual Código de Comercio exigen, LaLiga ha decidido ante la amplitud de las iniciativas y acciones que está realizando, trabajar de forma ordenada la Responsabilidad Social Corporativa bajo el prisma o enfoque de la regulación de sus elementos, y entre uno de ellos comenzar a medir el impacto social de nuestra actividad.

El retorno social de la inversión y/o el retorno económico de la inversión social son una de las cuestiones sobre las que hemos empezado a trabajar.

LaLiga Ticketing Strategy

Creemos que una de las principales fuentes de ingresos de los clubes, debe ser objeto de una fuerte revisión en su actual modelo de gestión. Atraer nuevos clientes, maximizar la fidelización e incrementar el gasto de los actuales consumidores es el eje estratégico sobre el que se ha proyectado un programa colaborativo donde han participado la mayoría de los clubes.

Con este propósito, hemos organizado siete jornadas de trabajo a lo largo de la temporada, donde se ha compartido conocimiento, se han analizado las mejores prácticas empresariales en el ámbito del ticketing, y se ha facilitado la integración de la innovación en el entorno del entertainment.

Al mismo tiempo, hemos organizado una semana íntegra de talleres en técnicas de venta, dirigido a los responsables comerciales de ticketing de los clubes, y se ha constituido una comisión de trabajo que tiene como objeto orientar a los técnicos de infraestructuras de LaLiga en la mejora del diseño, contenido y modelo de reporting que se les ha facilitado a todos ellos. Este modelo de reporting les permite explotar y analizar sus datos comerciales en materia de campañas de abonados, ventas de entradas en sus diferentes competiciones y eventos, junto con los informes de acceso a sus estadios.

A su vez, se ha estado de forma paralela asesorando de forma directa a seis clubes en la confección de un plan de negocio, con la colaboración estrecha de una de las figuras más importantes en el panorama internacional en materia de ticketing (Marshall Glickman CEO de G2 Strategic), que les ha permitido profundizar en el desarrollo de un amplio programa formativo, y del que el resto de los clubes han podido ser conocedores de sus propuestas, al haber redactado G2 Strategic el Plan Estratégico de Ticketing para LaLiga. Un plan que se ha convertido en el elemento central de toda la programación en las jornadas de trabajo, y fuente de debate en pro de la mejora y cambios en la gestión empresarial en esta materia.

Los argumentos que hemos esgrimido para incentivar a los clubes hacia un cambio radical en el actual modelo de gestión han sido que:

A pesar de la obvia popularidad y estatura de LaLiga, las cifras de la media de asistencia y del índice de ocupación de los estadios continúan estando por debajo de La Premier y de la Bundesliga. No hay duda de que la reciente tendencia ascendente de los derechos televisivos tanto en el mercado nacional como en el internacional es espectacular. Sin embargo, los clubes deben de ser cuidadosos en no depender de un mercado televisivo, así como en cifras de traspasos que son necesarios para equilibrar las cuentas de resultados.

La inactivación de una estrategia comercial para aumentar la afluencia a los estadios, no sólo provocan pérdidas latentes de mejoras en sus ingresos, sino que, además, desembocan en una dilución de la identidad propia en la mayoría de los clubes.

A pesar de las claras ventajas económicas de Inglaterra y Alemania, creemos que la gran disparidad de ingresos por taquilla ilustra que hay una capacidad significativa para captar una mayor cuota de la renta disponible.

Desde que se inició a finales del 2016 un programa de desarrollo exclusivo para la mejora en la gestión del ticketing, hemos de resaltar los principales logros alcanzados:

Utilizar el plan estratégico de ticketing, como guía de trabajo básico.

Alentar a los clubes a la implantación de un cambio necesario en la gestión comercial.

Ilusionar a un grupo de trabajo que de forma creciente están compartiendo conocimiento y experiencias que enriquecen a los gestores comerciales.

Dotar de herramientas de trabajo de las que se carecía históricamente.
 

La implicación y puesta en marcha de nuestras propuestas, por parte de un amplio grupo de clubes.

Sometidos los clubes a las primeras encuestas analíticas de situación, y detectadas las debilidades y oportunidades del sector, se les ha recomendado un amplio abanico de oportunidades y de iniciativas que deben de acometer, que se centran fundamentalmente en:

Dotar de mayor inversión y recursos a las áreas comerciales de los clubes.

Profesionalizar, captar y gestionar el talento comercial.

Desarrollar un amplio programa comercial dirigido al cliente, basado en la innovación y la diferenciación.

Al igual que hemos conseguido impulsar el cambio en otras áreas de gestión en los clubes, y de los que nos podemos considerar referencias a nivel mundial, se nos plantean los siguientes retos en el ámbito comercial, y más en concreto, en la gestión del ticketing:

Convencer a los directivos de los clubes de la importancia obligatoria del cambio de modelo actual en su gestión del ticketing.

Transformar el pensamiento de los gestores comerciales con el propósito de crear un modelo omninegocio con integración y sin fisuras de todas las funciones, habilitadas por una tecnología digital donde el fan sea el centro de atención.

Enfoque hipercentrado en el aficionado, utilizando tecnologías inteligentes y análisis para seleccionar, ofrecer y personalizar interacciones.

Implementar una cadena de suministro ágil y basada en la demanda, con la habilidad necesaria de fluctuar en tiempo real para responder a cambios repentinos de la demanda o las condiciones de mercado.

Con el trabajo que hemos desarrollado en la actual temporada, y con los planes programados para dar continuidad a la siguiente campaña, se tiene como objetivo asentar los elementos fundamentales que configuran la gestión efectiva y creativa del ticketing.
Para conseguir este objetivo, los clubes deberían poner en cuestión dos practicas estratégicas convencionales. La primera es la de focalizarse en los clientes actuales y, la segunda es la necesidad de una segmentación cada vez mayor para que así tenga cabida las diferencias entre compradores.
Para ello debemos de conseguir convencer a los clubes que más que centrarse en los actuales compradores, deben de volver sus ojos hacia los que no son sus clientes. Y en lugar de focalizarse en las diferencias entre los clientes, tienen que basarse en las potentes cosas en común que valoran todos los compradores. Esto les permitirá ir más allá de la demanda natural y liberar una nueva masa de clientes que no existían con anterioridad.
En definitiva, modificar radicalmente el cuadro estratégico en nuestro sector y empezar a trasladar el foco de atención hacía nuevas alternativas y transistor desde los actuales clientes a los no clientes del sector.

Responsabilidad Social Corporativa RSC. “Fair Play Social”

La RSC es una disciplina que tiene carácter global y transversal, que se basa en la gestión de los impactos que generan nuestras actividades, y que no tiene en cuenta únicamente la creación de valor para LaLiga, sino que también se dirige a conciliar el propio interés social con los legítimos intereses de trabajadores, proveedores y clientes, así como los de los restantes grupos de interés que puedan verse afectados por la forma de actuar de LaLiga, lo cual también se observa en el territorio donde desarrolla su actividad, por lo que afecta tanto a la población, al medio ambiente, y a la economía de sus clubes.
LaLiga invierte respetables sumas económicas en proyectos sociales, que son innovadoras y diferenciales, pero que carecen de:

Hemos iniciado el camino para crear y definir un plan estratégico de RSC que incluirá los principios o compromisos que LaLiga pueda asumir voluntariamente en su relación con los distintos grupos de interés, e identificará, como mínimo, los objetivos de la citada política y el desarrollo de instrumentos de apoyo.
La estrategia corporativa estará relacionada con la sostenibilidad económica, el medio ambiente y las cuestiones sociales, es decir, las prácticas concretas en cuestiones relacionadas con clubes, empleados, clientes, proveedores, relaciones sociales, medio ambiente, diversidad, responsabilidad fiscal y económica, respeto de los derechos humanos y prevención de conductas ilegales.
Emplearemos métodos o sistemas de seguimiento de los resultados de la aplicación de las prácticas concretas señaladas anteriormente, los riesgos asociados y su gestión, junto con los mecanismos de supervisión del riesgo no financiero, la ética y la conducta empresarial.
Estableceremos los canales de comunicación, participación y diálogo con los grupos de interés; así como las prácticas de comunicación responsable que eviten la manipulación informativa y protejan la integridad y el honor.
La fijación de un Plan Director RSC se asienta en cuatro ejes de actuación:

Con el fin de poder elaborar el Plan Director de la RSC en LaLiga, hemos iniciado un trabajo de identificación y valoración de las acciones que realizamos desde nuestra propia entidad y, aquellas que están realizando los clubes de fútbol, y nuestro entorno.
El objetivo es poder alinear los planes estratégicos de LaLiga en materia de RSC con los planes de trabajo que en este sentido están acometiendo los clubes, por lo que se han realizado dos acciones de forma paralela:

EN LALIGA

Se ha identificado y ordenado el conjunto de acciones que acometemos en materia de RSC, cuantificando el valor de las inversiones.

Se ha analizado el grado de conocimiento en materia de RSC de los principales departamentos y directivos que tienen implicación directa en este ámbito.

Se está valorando las acciones que en materia de RSC está realizando nuestro entorno, tanto en la industria del fútbol, como en los diferentes sectores económicos, así como en la propia industria del entretenimiento.

EN LOS CLUBES y en colaboración con la Fundación LaLiga

A lo largo de esta temporada, se han realizado hasta 12 visitas in situ en las sedes de los clubes para materializar el trabajo que cada uno de ellos desarrolla en sus planes de RSC, con el propósito de:

Generar un equilibrio de trabajo entre todos los clubes, y sentar las bases para la profesionalización de la RS dentro de cada uno de ellos.

Facilitarles un sustrato idóneo para incorporar la futura Norma Mínima de RS que de sentido al proyecto Fair Play Social.

Certificar a través de auditorías de gestión en materia de RSC, las líneas de actuación que cada uno de los clubes está ejecutando en la actualidad.

En definitiva, para poder vehiculizar todos los retos con la responsabilidad corporativa y dar respuesta a los compromisos con los grupos de interés, se ha impulsado un proceso para la definición del Plan Director de RSC LaLiga con el cuño distintivo del “Fair Play Social FPS”, adaptados a los objetivos de la asociación y a su interacción con sus grupos de interés.

Con este Plan Director, LaLiga pretenden contar con un instrumento que integre todas las iniciativas éticas, ambientales y sociales, con una visión a largo plazo, estableciendo una serie de compromisos de acuerdo con estándares internacionalmente reconocidos que la coloquen como un referente del deporte internacional.

Durante la temporada 2017/18 este departamento ha mantenido su actividad de apoyo a los clubes tanto en la búsqueda de financiación como en el asesoramiento en relación con determinadas operaciones corporativas (ventas/compras de participaciones, ampliaciones de capital, etc.)

Por otro lado, Servicios Financieros y Análisis ha publicado el Informe Económico-Financiero del Fútbol Profesional 2017, tercera edición de este informe que demuestra que se mantiene la evolución positiva de las finanzas de los clubes profesionales de fútbol español.

Finalmente, este departamento ha participado en distintas reuniones y foros internacionales con organismos deportivos (UEFA, FIFA, etc.) y no deportivos en los que se ha tratado de aspectos de importancia para la estrategia de LaLiga.

Avances de la temporada 2017/18

Durante la Temporada 2017/18, adicionalmente al trabajo habitual de gestión de todos los viajes de la organización, el departamento de Viajes, al igual que otros departamentos de la Dirección de Operaciones Corporativa, ha desarrollado un esfuerzo muy importante en la procedimentalización de la gestión de las solicitudes de viajes y la modernización de las herramientas utilizadas. En este sentido, destacan la implantación de dos importantes mejoras en la organización:

La creación y comunicación de la nueva Política de Viajes aprobada por la Comisión Delegada el pasado 15/06/2018.

El lanzamiento de la plataforma MyTravel que ha supuesto la digitalización de la gestión de los viajes de la organización y la automatización del workflow a través de un único canal. Esta plataforma cuenta con dos versiones, Web y APP, y está conectada con otras áreas como: Sistemas, Finanzas, RRHH, Cumplimiento y Seguridad.

Acuerdos temporada 2017/18, agencias de viaje, compañías de transporte y cadenas hoteleras

Por otro lado, y describiendo la actividad tradicional del departamento de viajes durante la Temporada 2017/18, se ha conseguido seguir ampliando el número de acuerdos negociados. En este sentido y como novedades, destacan: Eurotars Hoteles, Zenit Hoteles, IGH Group y AVIS.
Por otro lado, se mantienen como proveedores preferentes de viaje a: Viajes El Corte Inglés y a American Express GBT, éste último para LaLiga Global Network.
Como novedades destacan: Eurotars Hoteles, Zenit Hoteles, IGH Group y AVIS.
A fecha 30 de junio de 2018 hay 30 acuerdos corporativos activos con proveedores de viaje.

Número de desplazamientos organizados

Porcentaje de desplazamientos aéreos por destino:

Nacionales (6,66 %).

Internacionales (93,34 %).

Transporte: a falta de cerrar los últimos listados de movimientos de la Temporada, aproximadamente se realizaron 4.600 viajes, siendo ésta la cifra total para destinos nacionales / internacionales.
Estancia hoteles: a falta de cerrar los últimos listados de movimientos de la Temporada, aproximadamente se realizaron 3.500 estancias, siendo ésta la cifra total para destinos nacionales / internacionales.
La cifra definitiva podrá contabilizarse en los próximos meses una vez se cierre la facturación por parte de las agencias de viaje.

Proyectos para la temporada 2018/19

Profundizando en el camino mencionado de modernización y digitalización, para la temporada 2018/19 se han identificado dos proyectos que continuarán mejorando la gestión de los viajes. Estos son:

El inicio del proceso de implantación de Amadeus Cytric Self Booking Tool, para continuar con la misma línea de avances tecnológicos y cuya finalización está prevista a finales de 2018.

El Inicio del proceso para el estudio de la integración de MyTravel con Amadeus Cytric SBT.